Autor: Silvija Vig

Kako komunicirati vrijednosti poput integriteta, transparentnosti, odgovornosti, poštovanja, ili povjerenja, tako da nisu samo navedene uz misiju i viziju, nego i ugrađena u svakodnevno donošenje odluka i ponašanje?

Kompanije danas češće koriste “informativni” nego “komunikacijski” oblik za implementaciju etičkih vrijednosti u svoje poslovanje. Međutim kako poslovanje postaje sve kompleksnije, a programi usklađenosti i etike sve razvijeniji, kompanije su shvatile da funkcija Compliance Managera više nije jedina koja treba komunicirati etičke vrijednosti te da slanje e-malova iz odjela za usklađenost i etiku s poveznicama na kodeks ponašanja, e-learning treninge ili neke dodatne brošure nisu dovoljne za izgradnju učinkovitog programa usklađenosti i etike.

Upravo je to bio jedan od zaključaka nedavno održanog panela “Kultura, usklađenost i etika: mjesto i uloga programa usklađenosti i etike u razvoju korporativne kulture” gdje su se panelisti složili da je svakodnevna komunikacija etičkih vrijednosti i posvećenost vodstva najvažniji element koji čini razliku učinkovitog od neučinkovitog program usklađenosti i etike.

U istraživanju kojeg sam provela s kolegicom i objavila u članku Testing How Ethical Culture Impacts Organizational Climate: The Case of Croatian Firms1, od svih varijabli programa usklađenosti i etike koji su određivali alate za izgradnju organizacijske kulture, komunikacija etičkih vrijednosti imala je najveći pozitivan utjecaj na izgradnju zdrave organizacijske klime, ali isto tako najveći negativan utjecaj na izgradnju egoistične klime. Također je važno spomenuti da je u kompanijama u Hrvatskoj gotovo najzastupljenija jedna od podvrsta egoistične klime, a najmanje je zastupljena klima s naglaskom na međuljudske odnose2.

Posvećenost vodstva ključno je načelo za izgradnju integrativne organizacijske kulture koja je preduvjet dugoročno održivom i društveno odgovornom poslovanju ali zašto ga onda kompanije ne provode? Mislim da ima nešto u mentalitetu, a i ostacima bivšeg socijalističkog sustava gdje je glavna parola rukovoditelja bila “radi kako sam ti rekao, a ne kako ja radim”. Međutim vrijeme autoritarnih sustava je prošlo i danas vodstvo zaposlenicima predstavlja uzor (role model) i svojim ponašanjem određuje koja su ponašanja prihvatljiva u poslovanju, a koja nisu. Koliko je taj element zaživljen u Hrvatskoj govori činjenica da je samo 36% kompanija potvrdilo da njihovo vodstvo komunicira etičke vrijednosti, a u 40% kompanija to čini i srednji menadžment2.

Vodstvo formalnom i neformalnom komunikacijom “određuje ton” referirajući se na temeljne vrijednosti i očekivanja kompanije. Ali ono što je važno za naglasiti je to da ukoliko kompanija teži zdravoj i integrativnoj kulturi onda u temeljne vrijednosti mora uključiti neke od etičkih vrijednosti poput integriteta, poštovanja, povjerenja, transparentnosti, odgovornosti i sl.

Pored komunikacije temeljnih vrijednosti, posebno je važna i vjerodostojnost vodstva jer zaposlenici mogu jako lako “nanjušiti” neautentičnost izjava ili objava svojih predsjednika uprave ili direktora ukoliko ima je e-mailove, intervjue ili neke objave u medijima pisala druga osoba (ghost written). Ukoliko zaposlenici prepoznaju njihovu nevjerodostojnost i ako primijete da vodstvo jedno govori, a drugo radi, velika je vjerojatnost da će se i oni tako ponašati.

Važnu ulogu u komunikaciji etičkih vrijednosti ima i srednji menadžment budući da zaposlenici često nemaju izravan doticaj s vodstvom. Stoga je važna i njihova usklađenost s vrijednostima kompanije. Kako povjerenje u direktno nadređenog ima veći utjecaj na ponašanje zaposlenika i zadovoljstvo poslom, važno je da se komunikacija etičkih vrijednosti s viših razina kaskadno spusti na srednji menadžment, a potom na niže razine. Ukoliko srednji menadžment pokazuje višu razinu etičnosti, a vodstvo kompanije nižu, zaposlenici se na nižim razinama neće ponašati i djelovati etično, odnosno ako menadžment srednje razine želi razviti integrativnu organizacijsku kulturu, taj se proces može provesti jedino ako vodstvo podrži takvo ponašanje.

Zato je posvećenost i komunikacija s najviših razina ključno načelo za implementaciju i provedbu učinkovitog programa usklađenosti i etike. Upravljačka struktura na najvišim razinama koja uključuje upravu, odbor i izvršne direktore, mora postaviti standarde etičnog ponašanja i slijediti načelo “atmosfere na vrhu” (tone of the top), dopustiti da se ti standardi spuste na menadžment srednje razine koji potom, kroz svoje djelovanje i ponašanje, daje primjer drugim zaposlenicima te tako utječe na njihovo ponašanje.

 

 

1 Vig, S.; Dumičić, K. (2016) TESTING HOW ETHICAL CULTURE IMPACTS ORGANIZATIONAL CLIMATE: THE CASE OF CROATIAN FIRMS // 4rd International OFEL Conference on Governance, Management and Entrepreneurship, NEW GOVERNANCE FOR VALUE CREATION• Towards Stakeholding and Participation, Abstracts of the Proceedings / Tipurić, Darko; Kovač, Ivana (ur.). Zagreb: CIRU – Governance Research and Development Centre, str. 671-685

2 Vig, S. (2017) Utjecaj poslovne etike na uspješnost poslovanja poduzeća, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet, Zagreb